Blog

Kryzys w firmie spowodowany koronawirusem to szansa czy zagrożenie? Co robić? Jakie podjąć działania marketingowe?

Kryzys w organizacji, firmie, kraju, świecie jest zjawiskiem szczególnym. Z jednej strony może doprowadzić do upadku, zniszczenia, katastrofy, zagrożenia a z drugiej strony może stać się przyczyną ekspansji, pozytywnej odnowy, szansą do dalszego rozwoju. Od czego to zależy? Od naszego spojrzenia na tą sytuację i podjęcia decyzji, co ja chcę z tym zrobić? Należy zadać sobie kilka pytań: Kto mi może pomóc? Jak mam to zrobić? Jak zrobiłby to ktoś, kto jest moim mentorem, idolem, ktoś komu się udało przezwyciężyć kryzys, kto zwyciężył mimo, iż sytuacja była beznadziejna?

Definicje kryzysu

Przyjrzyjmy się kilku definicjom kryzysu: w potocznym rozumieniu kryzys to trudna sytuacja, która istnieje lub może wystąpić. W znaczeniu uniwersalnym kryzys to punkt zwrotny w jakimkolwiek przebiegu zdarzeń, moment rozstrzygający, okres przełomu, etap, zdarzenie, po którym następuje zmiana. Kryzys – termin pochodzi z greckiego: κρίσις „krisis” i oznacza, w sensie ogólnym, wybór, decydowanie, zmaganie się, walkę, w której konieczne jest działanie pod presją czasu.

W.Badura Madej podaje następującą definicję kryzysu: Kryzys to stan nierównowagi wewnętrznej spowodowanej wydarzeniem krytycznym. Cechuje się on bardzo dużym napięciem emocjonalnym, obawą przed utratą kontroli, uczuciem przerażenia i poczuciem bezradności oraz różnymi formami dezorganizacji zachowania i objawami somatycznymi. Jest punktem zwrotnym wymagającym podjęcia stosownych działań.

H.F Herman: Kryzys to stan, który zagraża przetrwaniu firmy, realizacji jej celów, ogranicza czas dostępny na podjęcie działań zaradczych i zaskakuje decydentów swoim pojawieniem się, stwarzając w ten sposób warunki silnej presji.

I.I.Mitroff: Kryzys jest efektem pojawienia się nieoczekiwanych zakłóceń w działalności organizacji, w tym czynników wewnętrznych i zewnętrznych o losowym charakterze.

A.Zelek: Kryzys można rozumieć jako konsekwencję zakłóceń w istnieniu lub realizacji jednego lub kilku czynników determinujących egzystencję i rozwój przedsiębiorstwa, zarówno tych o oddziaływaniu z zewnątrz, jak i tych wewnętrznych, zależnych od sprawności zarządzania.

Słownik Wyrazów Obcych: Kryzys to moment rozstrzygający, punkt zwrotny, okres przełomu.

Kryzys dla jednych staje się zagrożeniem ich istnienia a dla drugich szansą rozwoju. Kryzys jest interpretowany jako punkt zwrotny, moment w którym się coś rozstrzyga, o czymś decyduje. Po nim następuje zmiana, która jest nieuchronna, jest punktem zwrotnym w rozwoju firmy, przedsiębiorstwa, nas samych. To sytuacja trudna, która zakłóca przebieg spraw, działanie. Stopień zagrożenia da się określić jedynie za pomocą wczesnego wykrycia i działania, podjęcia akcji naprawczej, wyjścia z kryzysu. Dobra diagnoza tego, co się dzieje, przyczyn kryzysu i zbudowanie programu naprawczego, weryfikacja i ciągłe ulepszanie planu to jedyny kierunek, który przyniesie efekty. W przypadku braku reakcji następuje eskalacja kryzysu. Pojawiają się trudności w funkcjonowaniu firmy, nas samych, które pociągają za sobą kryzys ekonomiczny, psychiczny.

Jakie działania podjąć?

Menadżerowie w firmach, my sami zazwyczaj wybierają dwie drogi – działanie proaktywne, które polega na podejmowaniu prób naprawczych oraz stworzeniu warunków do rozwoju przedsiębiorstwa i własnego rozwoju. Działanie reaktywne – mające na celu tylko przetrwanie tego trudnego czasu.

Według B. Nogalskiego i H. Macinkiewicza przykładami rozwiązań proaktywnych są:

  • zatrudnianie nowych specjalistów,
  • pozyskiwanie nowych źródeł finansowania,
  • wprowadzanie nowych metod zarządzania,
  • szkolenie personelu.

Do działań reaktywnych ci sami autorzy zaliczają:

  • zwalnianie pracowników,
  • pomniejszanie kosztów administracyjnych,
  • wynajem na przykład wolnych pomieszczeń biurowych itp.

Elementem, który powinni uwzględniać specjaliści od zarządzania kryzysowego, jest obserwacja sygnałów płynących z otoczenia. Na podstawie podsumowania doświadczeń na temat kryzysów w różnych organizacjach wyróżnia się 8 podstawowych symptomów charakterystycznych dla momentu pojawienia się sytuacji trudnej: zaskoczenie/szok, niepełna informacja, eskalacja zdarzeń, utrata kontroli, wnikliwa obserwacja firmy przez otoczenie, mentalność osaczonego, panika oraz krótkoterminowe perspektywy. Rozwiązanie kryzysu wymaga dogłębnej analizy i stworzenie planu naprawczego, realnego, możliwego do wykonania, określonego w czasie. Fitzpatrick i Shubow Rubin wyróżnili 3 grupy strategii działania w sytuacji trudnej:

  • tradycyjne strategie public relations (traditional public relations strategy)
  • tradycyjne strategie prawne (traditional legal strategy)
  • strategie maskujące (diversionary strategy).

Z kolei Birchmeier i Köcher wyróżniają 4 strategie, które powstają na przecięciu dwóch wymiarów:

  • zorientowanie na problem
  • zorientowanie na przeciwnika
  1. Opór • Duże zorientowanie na problem • Małe zorientowanie na przeciwnika
  2. Wycofanie się • Małe zorientowanie na problem • Małe zorientowanie na przeciwnika
  3. Dostosowanie się • Małe zorientowanie na problem • Duże zorientowanie na przeciwnika
  4. Kooperacja • Duże zorientowanie na problem • Duże zorientowanie na przeciwnika

Strategia oporu jest najbardziej skuteczna w sytuacjach zawiązania koalicji z pozostałymi uczestnikami kryzysu. Strategia wycofania się często jest określana jako negatywna, ponieważ nie zapewnia firmie sukcesu w rozwiązaniu kryzysu ze względu na brak zorientowania zarówno na rozwiązanie problemu, jak i na rozwój relacji z grupami włączonymi w kryzys. Z kolei strategia dostosowania się jest często stosowana w sytuacjach, gdy firmie bardziej zależy na satysfakcji przeciwnika niż na rozwikłaniu problemu kryzysu. Zalecana jest organizacjom, które za przeciwnika mają silniejsze czy większe firmy lub grupy ludzi, z którymi ważne jest utrzymanie długoterminowych, pozytywnych relacji. Tymczasem ostatni ze sposobów radzenia sobie z kryzysem – kooperacja – prowadzi do rozwiązania problemu, jednakże niejednokrotnie za cenę pogorszenia relacji z grupami istotnymi dla firmy.

W kryzysie należy brać pod uwagę KOMUNIKACJĘ. W dobie social mediów to ona buduje nasz wizerunek i jeżeli jest otwarta, szczera i uczciwa to zdecydowanie wpływa pozytywnie na kryzys. Przykładem może być jedna z markowych firm, która wyprodukowała zatruty lek – Tylenol. Niezwłocznie informowała swoich klientów o zaistniałym zagrożeniu, co zaowocowało zwiększonym zaufaniem do tej firmy.

Strategie: kompensacji (compensation), sympatii (sympathy) oraz informowania (information only) mogą być równie skuteczne co strategia przeprosin (apology). Istotne jest również, aby firma potrafiła odbudować swój wizerunek, który został nadszarpnięty w wyniku zaistniałego kryzysu. Benoit wyróżnił 5 możliwych do zastosowania sposobów odbudowy wizerunku organizacji: zaprzeczenie (denial), unikanie odpowiedzialności (evade responsibility), ograniczanie obraźliwości (reduce offensiveness), stosowanie działań naprawczych (use corrective action), umartwianie (mortification) . Stosowanie strategii oporu i wycofania się sprawia, że firmy te zaczynają być postrzegane jako mało otwarte, nietowarzyskie i oziębłe. Rodzaj stosowanej strategii radzenia sobie z kryzysem w organizacji wpływa także na postrzeganie jej aspołeczności, czyli przypisywanej organizacji dwulicowości, przebiegłości i egoizmu. Aspołeczność firm jest oceniana najwyżej, gdy firma stosuje strategię oporu. Mniej negatywne efekty powoduje strategia wycofania się, a względnie najlepiej na tym wymiarze wypadają strategie dostosowania się i kooperacji. Strategie dostosowania się i kooperacji najskuteczniej minimalizują negatywny wpływ sytuacji kryzysowych na postawę wobec firmy i jej wizerunek, nie wykazując jednocześnie znaczących różnic między sobą. Natomiast stosowanie strategii oporu lub wycofywania się sprawia, że pod wpływem komunikatów medialnych, relacjonujących sytuację kryzysową, firma jest postrzegana jako mało innowacyjna, mało otwarta oraz aspołeczna.

Rola marketingu w sytuacji kryzysowej

Błędne jest twierdzenie, iż podczas kryzysu należy oszczędzać na marketingu. Właśnie w momencie ryzyka utraty nabywcy trzeba dołożyć wszelkich starań, aby utrzymać go w gronie swoich stałych klientów. Wierność, lojalność wobec marki, a co za tym idzie – firmy, przyczynia się do zwiększania sprzedaży oraz do sukcesu przedsiębiorstwa. Nakłady na promocję utwierdzają klienta co do stabilnej sytuacji przedsiębiorstwa, jego solidnych zasobów finansowych. Zaufanie zdobywane jest przez firmy, które przez wiele lat radzą sobie i funkcjonują na rynku mimo burzliwej sytuacji gospodarczej. Sztuka dobrego zarządzania jest efektem wiedzy o kliencie. Im obszerniejsza wiedza na temat nabywców, tym większe prawdopodobieństwo podania odpowiedniego produktu (usługi) w odpowiednim czasie i powodzenia w sprzedaży. Przedsiębiorstwa nie mogą być bierne. Muszą działać doskonale, jeśli chcą odnieść sukces na coraz bardziej konkurencyjnym rynku. Nabywcy indywidualni i instytucjonalni mają bardzo szerokie możliwości zaspokojenia swej każdej potrzeby. Kluczem do sukcesu jest znajomość tych potrzeb i zaspokojenie ich. Zainteresowanie marketingiem wzrasta wraz z uświadomieniem sobie jego roli w poprawie skuteczności działań rynkowych. Nowy marketing jako podstawa projektowania modelu biznesowego. W nawiązaniu do koncepcji systemu marketingowego i ekologicznego marketingu można sformułować zasady konstruowania modelu biznesu, który umożliwi przedsiębiorstwu efektywne uczestnictwo we współczesnej konkurencji rynkowej przy jednoczesnym respektowaniu paradygmatu zrównoważonego rozwoju.

1. Analiza potrzeb dzisiejszego klienta (koronawirus z pewnością wytworzył u ludzi nowe potrzeby), zarówno jako konsumenta w swoim środowisku gospodarstwa domowego, pracownika w środowisku pracy oraz obywatela funkcjonującego w danym środowisku społecznym (Noga, 2009). Odczytywanie tych potrzeb przez pryzmat – z jednej strony ekologii, z drugiej zaś nienasyconej konsumpcji pozwala precyzyjniej określić mapę potrzeb z ich charakterystyką.

2. Definiowanie wartości dla klienta (obecna sytuacja z pewnością zmieniła system wartości wielu ludzi) , jakich może dostarczyć przedsiębiorstwo w swojej ofercie produktów i usług, uwzględniając swoje rozpoznane kluczowe zasoby i kompetencje oraz możliwości ich dalszego doskonalenia. Istotą takiej konfrontacji jest dostrzeganie szans jako przejawu gry przedsiębiorstwa z rynkiem i budowanie świadomości wyzwań w rozwoju przedsiębiorstwa.

3. Segmentowanie klientów ze względu na oczekiwane wartości oraz możliwe do wykorzystania kanały dystrybucji. Szczególnie istotne jest łączne ujęcie obu elementów, bowiem wykorzystanie różnych kanałów informowania klienta, dystrybucji i sprzedaży może w istotnym zakresie modyfikować taką wartość, co oznacza zwiększenie możliwości oddziaływania na klienta i utrwalania jego lojalności wobec przedsiębiorstwa i jego oferty.

4. Projektowanie kanałów dostarczania wartości segmentom klientów z uwzględnieniem koncepcji uczestnictwa innych podmiotów w dostarczaniu wartości. Tworzy się w ten sposób system marketingowy, w którym definiuje się organizatora rynku oraz jego rolę w tworzeniu łańcuchów wartości. To zadanie wymaga szczególnie twórczego podejścia i w pewnym stopniu śmiałości wizjonerskiej, bowiem tu bodajże w największym stopniu rozstrzygać się będzie miejsce przedsiębiorstwa na rynku, w szczególności jego pozycja wobec klienta i w sieci współpracy.

5. Określanie relacji z klientami oraz sposobu ich utrzymania dla osiągania zakładanej rentowności transakcji kupna-sprzedaży, trwałości biznesu oraz wzmacniania dystrybucji wartości. W budowaniu relacji powinna obowiązywać zasada dopasowania charakteru kontaktu z klientem do jego potencjału nabywczego, charakterystyki zachowań w procesie zakupowym, specyfiki oferty oraz możliwości technologicznych zarówno w zakresie logistyki dystrybucji i sprzedaży jak i komunikacji z klientem.

6. Definiowanie kluczowych partnerów i ich roli we wspieraniu sprawnego funkcjonowania przedsiębiorstwa, w tym efektywnego uczestnictwa w systemie marketingowym.

7. Szacowanie strumieni przychodów w związku z obsługą każdego z segmentów rynku oraz kosztów realizacji poszczególnych działań objętych modelem biznesowym. Nie może być to zwykły rachunek finansowy, ale rzetelna analiza i projekcja finansowych skutków realizowania określonego modelu biznesowego i przyjętej strategii. Pozwoli ona ujawnić cenność i ryzyko biznesowe poszczególnych działań, w tym zidentyfikować krytyczne elementy realizowanej strategii. (Stanisław Skowron Marketing i Rynek).

Podsumowując, można stwierdzić, że plan naprawczy stworzony przez przedsiębiorstwo, niezależnie od przyczyn podjęcia takiego wyzwania, stwarza okazję, aby na nowo zredefiniować działalność marketingową przedsiębiorstwa – porzucić praktykę agresywnego behawioryzmu, w której klient jest jedynie adresatem wywieranej na nim presji, na rzecz solidnego osadzenia przedsiębiorstwa w systemie marketingowym na określonym rynku i projektowania działań generujących w sposób trwały wartość dla klienta.

Koronawirus zmienił rzeczywistość, zmienił przedsiębiorstwa i klientów. Ich potrzeby, system wartości, reakcję na zmianę, stosunek do siebie i rodziny, dbanie o bezpieczeństwo. Zachowania konsumentów zmieniły się, rola internetu, social mediów wzrosła. Warto to wziąć pod uwagę i zatrudnić do pomocy specjalistów, którzy pomogą w tym trudnym czasie opracować działania naprawcze i stworzyć plan marketingowy uwzględniający te zmiany.

Zapraszam do kontaktu, chętnie pomogę. Anna Styrna

anka.styrna@gmail.com

You may also like...

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *